Teameigenschap 3: het haantje

In de vorige twee blogs zagen we dat de criticus en de supporter de balans tussen relatiegerichtheid en taakoriëntatie kunnen bewaken. We zagen ook dat beide teameigenschappen kunnen doorschieten naar ja-maar gedrag (de criticus), of opdringerigheid (de supporter). Als die twee met elkaar in conflict komen, dan is bemiddeling aan de orde. In dat geval kan het haantje een belangrijke rol spelen.

Maar eerst nog dit: 
Geen enkel teamlid IS een criticus, IS een supporter of een haantje. Elk teamlid kan alle eigenschappen inzetten als dat nodig is. En natuurlijk, ieder teamlid heeft eigenschappen die hij makkelijk inzet en andere minder, terwijl dat bij een collega weer heel anders is.
Neem mij nou. Ik kan heel makkelijk supporter zijn, terwijl ik het nog wel eens lastig vind om de criticus in te zetten. Daar moet ik dan echt mijn best voor doen.
Alle 10 eigenschappen zijn nodig en het samen leren ze allemaal te ontwikkelen is het doel van teamvorming naar excellente samenwerking.

Het haantje dus.
Een haan kraait. Dat doet hij als hij daar zin in heeft. Hij vraagt zich niet af of de mensen in de buurt er wakker van worden. Hij kraait en dat doet hij zo hard mogelijk.
Zo ongeveer ziet deze teamkwaliteit eruit.
Het haantje laat zich duidelijk horen. Hij vraagt zich niet primair af wat anderen van zijn geluid vinden, hij vindt dat hij zich moet laten gelden en dat doet hij gewoon.

Het haantje is een belangrijke kwaliteit als het om het behalen van resultaten gaat. Hij wil dat mensen dingen van hem aannemen, omdat hij een duidelijke mening heeft over hoe, wanneer, hoe snel resultaten behaald moeten zijn en wie daarin welke rol speelt.
De teamleider moet die eigenschap inzetten als besluitvaardigheid vereist is. Hij kan dan niet met iedereen rekening houden en is vervolgens niet bang voor de kritiek die hem ten deel valt. Hij weet wat hij wil (moet) bereiken en daar gaat hij voor.
Als bemiddelaar doet hij hetzelfde. Als hij in een conflict luistert naar de meningen, doet hij dat zakelijk. Wat iemand vindt beoordeelt hij in het licht van de teamdoelen, niet de emoties. Daar trekt hij zich weinig van aan. En hij hakt vervolgens de knopen door, die de vechtende partijen niet kunnen ontwarren. Zij doen er vervolgens goed aan naar hem te luisteren.

Deze zakelijkheid kan makkelijk doorschieten en daar kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen. Het haantje kan zich superieur gaan voelen. Hij geniet dan van de macht die hij heeft over anderen. Want zijn gedrag roept in het algemeen op dat andere teamleden zich terugtrekken. Ze zijn bang voor hem, of ze weten dat ze 'toch niets in te brengen hebben'. Ze laten hem daarmee zo makkelijk weg komen, dat hij kan 'vergeten' om anderen bij zijn werkzaamheden, besluiten, gesprekken met klanten, te betrekken.
Of ze gaan juist de strijd met hem aan. Het haantje roept concurrentie op. En dan ontstaat al snel een conflict natuurlijk. Een spel van aanval en verdediging, waar de anderen hun handen niet aan durven branden.

Ik gebruik graag de kleuren groen en rood: groen voor goed lopende interactie en rood voor knellende patronen in de samenwerking. In zo'n 'rood patroon' gedragen mensen zich ook 'rood': niet mild of co-operatief, maar overdreven, niet constructief of rigide. Een rode haan roept conflicten op of slaafsheid. En dat is voor de samenwerking mogelijk een ramp.

© Roodehaan, Warfhuizen www.roodehaan.com

Hoe kun je relaxed met een rode haan omgaan?
Allereerst is het belangrijk om zijn respect te verdienen. Een haantje heeft respect voor mensen met visie, met lef en met een goed verhaal. En omdat hij vaak ingezet wordt door naar narcisme neigende mensen, is hij gevoelig voor erkenning van ZIJN kennis, ZIJN persoonlijkheid.
Laat de rode haan horen wat je in zijn optreden waardeert, maar vergeet vooral niet hem ook ongezouten te zeggen wat je niet bevalt. Doe dat niet op een aanvallende, maar op een zelfverzekerde en heel overzichtelijke manier. Gebruik niet teveel woorden, maar zeg ronduit wat je te zeggen hebt.
Hij zal snel geneigd zijn je in de rede te vallen, maar laat je daardoor niet van de wijs brengen. Een rode haan wil graag overheersen en zal zoeken naar aanleidingen om de strijd met je aan te gaan.
Trap daar niet in. Laat hem even rustig begaan en vervolg je betoog.

Op die manier tem je het haantje en kun je gebruik maken van zijn dominantie. Hij kan daarmee een team naar excellente hoogtes brengen. En zichzelf daarmee ook natuurlijk. En dat mag.

Volgende blog gaat over de tegenpool van het haantje: het teruggetrokken teamlid.

Teameigenschap 2: de supporter

In mijn vorige blog beschreef ik de criticus, die je voor de balans in het team hard nodig hebt. Maar de criticus kan gaan rebelleren en wordt dan het ja-maar type, dat een beetje verslaafd raakt aan het geven van kritiek. Hij vindt het immers ook wel lekker om overal lekker tegenin te gaan.
Als tegenwicht heb je in een team een supporter nodig, iemand die kan steunen en helpen waar dat nodig en nuttig is.

In de interactiecirkel (roos) van Leary is dit het gedrag diagonaal tegenover de criticus, ze zijn elkaars tegenpolen. Tegenpolen kunnen ook samenpolen zijn. Dan vormen de criticus en de supporter een ijzersterke combinatie, mits ze elkaar erkennen in hun eigenheid. Want als ze dat niet doen, kunnen ze elkaar niet uitstaan!

De supporter zorgt voor rust in het team met zijn onvoorwaardelijke steun. Als de criticus zich in de nesten werkt met zijn opstandige gedrag, zal de supporter ervoor zorgen dat de criticus niet wordt afgemaakt door de rest. Ongeacht of hij het al dan niet met de criticus eens is. Een kwaliteit van de supporter is, dat hij niet vastloopt in de inhoud van een discussie, maar dat hij oog heeft voor de mensen die eraan meedoen.

De supporter is een warme persoonlijkheid, die zijn nek uit durft te steken om anderen te steunen. Met zijn steunende houding roept hij sympathie op bij anderen. Ik heb hem in Bereiken wat je wilt de Good Guy genoemd, iemand die een goed hart heeft en van daaruit het team in evenwicht houdt.

De supporter-eigenschappen kunnen, evenals alle andere, doorschieten naar extreem of rigide gedrag.  Als dat gebeurt zie je iemand die geen vertrouwen in anderen uitstraalt. Die al helpt voordat er een vraag is, zodat zijn teamgenoten het gevoel krijgen dat ze als kleine kinderen behandeld worden.
'Geef maar, dat doe ik wel even', 'Weet je wat jij moet doen? …..', of gewoon je werk overnemen zonder dat je daar om gevraagd hebt.
Als teamleden dit niet in de gaten hebben, kan het zijn dat ze zich de (ongevraagde) hulp laten aanleunen. Ze vinden het misschien vervelend, maar ze laten hem zijn gang maar gaan, 'want hij bedoelt het zo goed'. Een ander effect kan zijn dat hij irritatie oproept. Zijn teamleden ervaren zijn hulp dan niet meer als hulp, maar als de boodschap: 'jij kunt er niets van, ik ben veel beter'. De supporter wordt dan bijvoorbeeld ervaren als een haantje en dat roept navenante reacties op. Daarover meer in een volgend blog.

Supporters die wel als helpend worden ervaren lokken een liefdesdans uit. Een patroon dat onmisbaar is tussen teamleden, als er overeenstemming is en de krachten gebundeld moeten worden om als één team op te treden. Het is een knellend patroon als onenigheid, verschil van inzicht, bestaat en daar niet openlijk over gesproken wordt. De criticus is dan weer verkoelend als een onweersbui op een hete zomerdag, want hij zorgt weer voor openheid. Tenminste, als hij weer niet doorschiet in zijn rebellerende boodschappen.

En zo spelen de criticus en de supporter een wederkerig spel dat leidt tot de balans tussen 'wij' en 'ik', tussen relatiegerichtheid en taakoriëntatie.
Maar zij zijn natuurlijk niet de enige twee. In het volgende blog de haantjes. Ook zij zijn hard nodig, maar o wee als ze de overhand krijgen!

Teameigenschap 1: de criticus

Voor een goede balans in je team heb je onder andere een criticus nodig.
Zijn of haar meest specifieke vaardigheden zijn: in staat en bereid zich te onderscheiden, uniciteit te tonen en anders (durven) zijn.

Voor wie werkt met de interactiecirkel (roos) van Leary is dit gedrag dat we positioneren in het linksonder kwadrant, dichter bij de horizontale dan bij de verticale as. Abacadabra voor wie het model niet kent. Maakt niets uit, lees rustig verder.

Waar het om gaat is dat de criticus van belang is voor de kwaliteit en effectiviteit van het functioneren van het totale team. Door krachtig en tijdig in te grijpen als iets niet goed gaat, weet de criticus te voorkomen dat de zaak uit de hand loopt, dat deadlines niet gehaald worden, dat gesjoemeld wordt met de kwaliteit en dat soort zaken. De criticus is vergelijkbaar met de zorgdrager (Belbin) en het heldere blauw van het Insights model. Hij durft te zeggen wat anderen denken, hij is niet bang zich anders te gedragen dan de groepsnormen voorschrijven.

De criticus kan (zoals bij alle eigenschappen het geval is) doorschieten naar een drammer, een 'ja-maar' type, dat overal wel iets op aan te merken heeft. Dat gebeurt met name als hij of zij bang is. Bang voor gezichtsverlies, bang voor 'softe' mensen. Of als hij ten onrechte aanneemt 'dat het wel weer niet goed zal gaan' of 'dat ze er wel weer niet goed naar gekeken zullen hebben'. Hij ziet overal beren op de weg. In mijn serie 'lastige types' zou ik hem bij voorbeeld de Eeuwige Zeikerd kunnen noemen.

In de Interpersoonlijke Dynamiek in een team, waarvoor de roos van Leary het schematische werkmodel is, gaat het er niet om wat we van de criticus, of zelfs de Eeuwige Zeikerd, vinden. Iedereen heeft het recht om zijn of haar eigenheid in te zetten en daarbij schiet ook iedereen wel eens door. Dat is menselijk. Gedrag is bovendien voor een groot deel gebaseerd op reflexen, dus je kunt het iemand ook nog niet eens altijd kwalijk nemen.
Nee, het gaat er veel meer om wat de criticus oproept bij de anderen. En dat is met name boosheid, agressie. Een criticus wordt niet met open armen ontvangen. Hij roept vaak een beetje chagrijn op. Iemand die steeds weer met kritiek komt, roept dat vrijwel 100% zeker op. Zo'n teamlid krijgt regelmatig de wind van voren en wordt niet vriendelijk en wel dringend verzocht zich koest te houden.

Het patroon dat zodoende ontstaat noem ik de Agressiespiraal (zie mijn boek Bereiken wat je wilt).
Wat de overige teamleden kunnen doen om de Eeuwige Zeikerd (EZ) de mond te snoeren, is nou juist niet boos reageren, of agressief worden. Omdat ze daarmee het patroon bevestigen, zal de EZ zich nog verder begraven in zijn of haar kritiek en ja-maars. Zo gaat dat, of je het nou wilt of niet.

De teamleden doen er goed aan de EZ te bestoken met oprechte vragen als: 'wat is nou precies je bezwaar, kun je me dat uitleggen?' of 'Wat maakt dat je tegen alles wat wij zeggen in gaat, wat is er aan de hand?'
Daarbij is het natuurlijk de 'ton' die 'la musique' maakt. Werkelijke belangstelling voor het afwijkende gedrag van de EZ maakt hem milder, lees: veiliger. Want de EZ doet niet voor niets zo opstandig.
Wie achter de werkelijke redenen komt, kan de EZ als adviseur gebruiken. Want als zijn kritiek gehoord wordt, vindt hij niets fijner dan dat er ook iets mee gebeurt. En dan heb je verder geen kind meer aan hem.

Tien eigenschappen voor excellente samenwerking

Een excellent team noemen wij een LearyTeam.
Een LearyTeam is goed in balans. In deftige termen: het heeft de interpersoonlijke dynamiek goed op orde.

Waar mensen samenwerken ontstaan meningsverschillen en conflicten, dat kan niet anders. Om een conflict op te lossen heb je het hele team nodig. Als twee teamleden ruzie hebben, kan de rest van het team niet werkeloos toezien hoe ze eruit komen. Iedereen moet dus in staat zijn om zich in een conflict te kunnen mengen, zonder dat daarmee de problemen alleen maar groter worden.

Zie jij jezelf dat doen? Ken je situaties waarin je de ruziemakers met veel enthousiasme nog verder in het conflict hebt geholpen? Of waarin je juist helderheid bracht zoals een donderslag koelte kan brengen na een hittegolf? Ik zou graag verhalen horen naar aanleiding van deze vragen.

Interpersoonlijke Dynamiek is gebaseerd op de interactieRoos van Leary, daarom noemen wij een team in of op weg naar balans een LearyTeam. In zo'n team hebben de teamleden elkaar leren kennen op basis van hun interpersoonlijke eigen-aardigheden. De meer dominante types hebben door waarom de stilleren in het team zich zo opstellen en hoe ze dat zelf vinden en omgekeerd. Er is een balans tussen het streven naar gezamenlijke en individuele belangen. Ze hebben geleerd om niet vanuit aannames en (ver)oordel(ing)en de interactie te bepalen, maar vanuit belangstelling voor elkaar.

Die belangstelling voor elkaar moet geen opgelegde wetgeving zijn, maar een door iedereen gevoelde noodzaak om met elkaar in balans te kunnen blijven.
Dat blijkt allemaal niet mee te vallen. Samenwerking is geen vaardigheid die wij er met de paplepel ingegoten hebben gekregen. Dat is soms heel vervelend, want als je iets van nature kunt, doe je het meestal goed en zonder al te veel inspanning. Maar het heeft ook voordelen: je kunt het leren zonder dat je geplaagd wordt door gewoontes. En eigenlijk is dat wel zo leuk.

Wij onderscheiden 10 eigenschappen voor excellente samenwerking.


Eén van die vaardigheden is: onderscheiden, uniciteit tonen en anders (durven) zijn. In mijn volgende blog meer over die vaardigheid.